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全国服务热线天博体育手机网页版天博体育手机网页版天博体育手机网页版随着现代企业的专业化分工的精细，劳动力的成本的提高，原材料的成本的上涨，利润透明度提高，工程领域机械化程度不高，劳动密集型的建筑业，各承包队伍水平参次不齐，对我们总承包企业管理带来了很大的难度，要求建立一种以适应当前形势下的施工总承包的管理思路。
(1)总承包公司对所有工程项目管理的全过程进行策划和指导，为项目经理部的正常运转配置人员、设备、物资、资金等生产要素资源，对项目计划的执行以及合同履约等进行监控和调节，形成对工程项目运行过程的完善的服务和有效的控制。总承包公司总部应要求高素质的方案工程师、专业估价师、质量工程师、管理会计师等技术和管理专家，行成智力技术密集型的管理决策机构，项目授权管理方式。在工程施工中，总承包公司将组建具有综合管理和协调功能的总承包管理型项目经理部，总公司对于项目经理部采取授权管理的方式，项目经理作为公司法人代表在项目上的委托人，在授权范围内充分行使职权，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理、完成管理、工期、成本、安全、现场管理等综合目标，实现总公司的决策意图和公司对于业主方的承诺。
总承包公司按照工程建设需要，加强内部专业施工力量的保障能力，确保总承包管理的有效运行，重点强化了一批技术含量大、有技术优势和市场发展前景的专业公司。同时对于一些专业难度大，技术要求复杂而又有市场前景的专业化施工领域，密切与国内外有实力的大公司合作，形成较高的技术和管理水平。在施工，我们将充分发挥我单位的综合技术实力，内部专业化公司为项目施工和总承包管理提供专业化保障。
总承包公司充分利用社会化专业分工与协作的效应，以社会生产要素资源为依托，把一些一二级资质的专业施工单位、设计单位、科研单位、物资采购供应单位组建成社会协力合作体，共同为工程总承包服务。在工程项目建设过程中，通过严格的合同约束和有效管理，使各企业的工期、质量、成本、安全等始终处于总包控制之中并符合公司整体要求，达到工程建设的最优化目标。
施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，我们都将以业主方的利益，工程的利益为重，公正对待自身分包及业主方指定分包，抓主要矛盾，避轻就重，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。对于任何一项工程，总承包管理中我们都将坚持科学的原则。在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。对于整个工程的施工过程而言，总承包商将所有分包商纳人其统一管理体系，整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。在总承包协调管理过程中，我们将发挥总包的权威性，采取各种措施有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商将配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深人现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。
总承包商提出的目标将是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中将强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。总承包商在进行目标管理的同时，还将采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中要达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中将对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主方造成损失。作为工程施工总承包管理方，最重要的就是要正确合理的授权，把一部分职权授出去，留下一部分自己掌握。多年来，在国内外大量的总承包实践中，我们积累了丰富的授权管理运作经验。对于如何分配权限、如何授权及授权管理具有丰富的实践经验。我们将根据该工程的具体情况，对各分包单位加以考察，全面掌握各种情况，科学的加以分析，从而合理科学的界定权限，充分的调动各分包单位、各分项经理的积极性，提高员工士气，保证总承包管理目标的实现。
(1)加强与业主方的沟通和了解，根据业主方的建设意图，征求业主方对工程总承包施工的意见，对业主方提出的问题将及时予以答复和处理，建立与设计院的紧密联系，充分理解设计意图。做好设计与施工的衔接工作，协调、解决施工与设计的矛盾;设专人负责审图工作，施工前认真做好结构、建筑、机电图纸的会审交圈工作，对存在的设计问题将及时办理“工程洽商”，经业主方、设计、监理确认后作为施工依据，建立与甲方、监理参加的工程例会制度，加强沟通，及时解决工程质量、进度等问题。
成立现场管理小组，加强与当地街道、环卫环保、派出所、市政等部门的联系，及时解决可能出现的扰民、民扰等问题，确保工程顺利进行。合理使用工程资金，实行专款专用。根据施工进度计划，制定资金使用计划，保持资金处于最佳使用状态。如果本工程施工中某阶段甲方发生困难，我们保证工程连续施工，工期不受影响。
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。结合我公司总承包管理下的多个施工项目实际，现对专业分包企业、劳务分包企业加强建设方监督管理进行浅显分析。
按照现行国家法律法规制度，建设工程必须以单位工程发包给一个施工总承包单位，总承包单位对建设工程质量、安全、工程结算、农民工管理全面负责，分包单位就分包工程的质量和安全生产负责，分包单位应当服从总包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致安全生产事故的，由分包单位承担主要责任。
建筑施工企业总承包单位与分包单位的形成完全是建筑市场发育日渐成熟的产物，是建筑市场经济正常运行的必然趋势，如何争取实施总承包施工管理和分包企业的管理，为建设方的施工管理提出了一个重要课题。
实践证明，加强建筑工程专业分包企业、企业的监督管理，是保障工程质量和施工安全，维护建筑市场秩序的重要环节。
随着建筑市场体制改革的不断完善，施工总承包企业管理层与劳务层逐步分离，建筑工程主体结构施工阶段，建筑总承包单位将木工、钢筋工、混凝土分项等工程施工分包给劳务企业已成惯例。建筑总承包单位着重于对建设工程项目的质量、安全、工程结算、农民工管理等进行合同履约。由于总承包单位对分包单位实行全面管理，相对于建设方的施工管理也能够全面执行。但是也有一些施工总承包管理企业存在以包代管的不良倾向，施工质量、进度、安全难以保证，为此加强建设方的项目管理对劳务分包单位监督管理尤为重要。
建筑工程结构施工进入装修阶段，水、暖、电、消防、电梯、防水、内外保温等专业分包队伍陆续进场，不少专业分包单位不是通过正常的建筑施工分包施工程序进场施工，而是通过建设单位或某些部门关系进场施工，这些队伍进场之后，往往出现专业分包企业不服从总包单位的管理，监理单位想管又管不了的混乱局面，专业分包单位自认为有后台，我行我素，不按施工程序和监理程序进行施工，不能主动的接受施工总承包单位和项目监理部的监督管理，不能主动向监理单位报审施工资质，建筑材料、构配件进场不及时进行报验和送检，施工时相互之间不默契配合，临时用电乱拉乱接等安全隐患随时存在，实践证明，在建筑工程装修阶段加强对专业分包单位的管理更为重要。
第二、加强对专业分包单位施工材料的进厂检验、取样送检工作。特别是防水、外保温、塑窗等分包专业，由于不少专业分包单位是通过建设单位关系进场，所以这些分包单位往往不能主动报验送检进场材料，监理人员一定要坚持按监理规范要求，督促专业分包单位报验、送检进场材料。
第三、加强对专业分包单位的施工技术管理。要求施工项目部要把专业分包单位作为项目部的一部分加强管理，各专业分包单位进场后也要服从施工项目部的管理。经验证明，专业分包队伍进场后，及时召开以分包施工方案审查、安全技术交底为主要内容的专题会议非常必要。通过审查施工方案、安全技术交底，明确总包与分包各方的责任与分工，便于协调好各方关系，为项目监理部顺利开展工作创造有利条件。
第四、加强对专业分包单位的质量控制。施工中首先要求分包单位不要把监理人员当做施工单位的质检员，分包单位要对施工质量认真自检、互检、复检，经总承包单位与监理人员验收合格后方可进行下道工序施工。
第五、加强对专业分包单位成品保护意识教育。做好成品保护工作。各工种各工序要密切配合，成品保护要有切实措施，避免返工，造成不必要的浪费。
第六、加强对专业分包单位施工的安全教育。专业分包单位不经施工总承包单位允许，临时用电不得乱拉乱接，不得擅自使用吊装和提升设备，施工中安全措施不到位的要敢于制止，大胆纠正。
第七、加强对专业分包单位施工资料收集整理工作，要坚持资料和进度同步报验。
第八、办理专业分包施工专项验收交接手续，经总包单位和监理人员验收合格后方可撤离现场。
实行工程总承包EPC项目管理是国际经济一体化发展的必然趋势，它的最大的特点是实行设计、施工管理、采购一体化，把资源最有效的组合到工程建设项目上来，减少管理环节，集中优秀的专业管理技术人员，采用先进的管理科学方法，真正的体现风险与效益，责任与权力，过程与结果的统一性。我国建筑工程项目总承包(EPC项目管理) 经过20多年的实践表明，设计，施工及采购总承包是可行的也是必然的。建设部多次出台了鼓励具有勘察设计或施工总承包资质的企业通过改革重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构和管理体系，打破行业界限，允许勘察设计、施工监理等企业按规定申请取得相应资质，培育和发展项目总承包管理，为以”设计―施工―采购” 一体化为主体的建筑工程总承包(EPC) 项目管理更加健康有序地发展。
工程项目实行EPC总承包管理最大的特点是一体化管理，减少了中间许多环节，把人、财、物最佳的组合到建设项目上。这里所说的一体化总承包，即以设计为龙头的设计―施工―采购一体化，不同于以前设计附属于施工企业下的设计施工一体，设计以优化设计构思为主线创造时代效应视觉，满足当代社会对建筑物的特殊需求。施工则始终为达到这一目标而尽全力，对所需求的材料统一采购，达到设计的质量要求，而不再有中间干扰环节影响目标的实现。但EPC一体化总承包也不是万能的，规模过小的各类不同工程也能用，它主要适用于以下几种工程。
功能性较强的大型项目系指: 学校、医院、科研中心及集中办公写字楼等工程。此类建筑项目业主非常强调的是建筑物的功能性需求，如克拉玛依的六家联合办公楼工程，是新疆最大的办公群，建筑面积达6.7万平方米。因此设计首先要满足其功能上的要求，然后才是建筑外观、节能诸方面要求。例如研发中心的实验室和医院的手术室对温度和环境都有特殊的要求，也就是卫生洁净的需要。办公写字楼则要求室温合适且隔音效果好，安静等。有些建筑物有层高的要求及条件的制约，这就要求设计人员对各种管道，如空调、消防、电讯、强弱电、计算机自控等管路优化排列布置，使有限的空间布置合理，防止走廊或房间层高过低而影响长期使用。若是按照过去的管理形式，一定会造成设计与施工各自考虑自己，互相较少通气沟通，还可能会造成使用功能的情况。
技术要求高难度大质量高的改造项目。要根据原有设计对需要改造提高部分以结构功能、环保节能、消防智能等进行专项计算，因此就需要设计和施工采购紧密协调配合。例如某大型石化改造项目，要求自动化程度高，电气仪表控制操作，在原来炼化装置的基础上扩大和提升，委托专业设计和专业施工，采购设备制造企业产品，按照行业技术规范和标准实行EPC项目总承包模式管理。由于石化行业属于易燃易爆高危行业，国家规定了专门规范，原来的抗震、环保节能、消防及自动化系统远远满足不了现代化需要，因此在改造施工过程中专业设计与施工、设备供应互相配合，多次修改设计最终使改造扩建项目取得最佳效果。
在一些改造项目中可能会涉及历史保护性建筑，因年代久远原设计图纸未存档或散失缺乏，这就需要设计人员根据实物考察，在充分论证保持原貌的前提下，把设计规范及保护历史建筑协调处理，再在施工技术人员及材料的保证下，使历史建筑重获新生。
EPC项目总承包的建筑概论在国外建筑市场运用了几十年的时间，国外公司投资国内大型生产或基础设施大型项目，一般会要求采取EPC工程总承包模式管理。这不仅能避免对中国建设管理模式的不了解，防止可能存在的风险，也可以节省项目前期的大量准备费用。
在承包外资大型项目的过程中，设计人员会根据外企业主的概念进行设计，结合参考国内规范，在初步设计达到需求功能后再进行施工设计。在此基础上与外企签订工程施工总承包合同，从而实现与国际通行惯例的对接。
建设部在2003年出台了“关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见” ，并废止了“设计单位进行工程总承包资格管理的有关规定” ，使设计施工采购(即EPC) 总承包的模式得到充分肯定，但因相关配套措施没有跟上，限制了设计单位在工程总承包的主导作用。虽然建设部指导意见及后来的许多文件表明了设计单位总承包的合法主体，但存在着市场监管的习惯势力影响，现阶段在许多地方总承包项目无论是公开或邀请招标，一般都要求投标企业具有工程总承包资质，而设计单位只能以设计资质去投标很难被接受。
同时由于目前大多数建筑工程项目的设计和施工是分别进行招标，在全面落实以设计为龙头的”设计―施工―采购” 一体化的EPC过程中，设计完成方案或是扩建，初设后即开始进行总承包招标，而带施工蓝图的项目较少，招投标机构也是缺乏具体操作实施的经验，即使个别有设计―施工―采购一体化的EPC项目招标，也多是以施工总承包资质单位的为主。
在国内几十年来习惯于实行工程设计和施工分离的建筑结构形式，因此造成建筑施工企业的功能比较单一，对建设项目的策划、筹款、设计、采购、施工、前期运行的EPC能力十分薄弱，市场缺少一批资金、管理、技术密集，具有综合性业务能力和参与国际竞争力的大型企业。经过20多年的发展和不断总结，尤其是建设部加大了对建筑企业的改革力度，近些年来一些大型施工企业已经试验性地承担了一批大型长距离输油管道等总承包项目，高难度大型建设工程。如石油系统管道局在2005年实行EPC总承包的乌鲁木齐至兰州的原油，成品油输油管道的建设工程。实现了设计、施工、采购总承包，于2007年建成并投用，这是大型长距离管道工程建设成功的实践，并取得了成功经验，对参与国际竞争意义非凡。
国内高等院校培养人才的思路同国外存在差异，国内强调专业而国外则一专多能。造成的国内需要的多种专业技术、外语、懂法律和善管理的复合型人才严重缺少，而现在的管理人员整体素质还要不断学习提高。例如某工程总承包EPC项目部召开技术协调会，涉及内容多如建筑及结构，给排水、弱强电、空调、幕墙、电梯、信息化及动力系统十多个专业技术人员，而国外设计咨询公司只有二名设计人员即可全部处理，一名土建工程师(解决建筑、结构、给排水、暖通等); 另一名电气工程师(解决电气、电梯、信息化及动力等) ，在具体沟通过程中，土建和机电工程师对各自领域的知识了解，比较专业的帮助业主处理好设计，施工和采购中可能存在的问题，使业主对他们的专业素质得到认可。因此，对于培养复合型的专业人才、高素质的管理人员是紧迫的事情，必须及早进行这项重要战略工作。
国外业主一般会邀请一家建筑咨询公司做新建设计或扩建方案，再邀请项目管理公司进行招标及项目管理相关工作; 一家工程公司进行设计施工图优化及总承包工作。由于国外建筑咨询公司完成的新扩建设计将作为工程公司总承包报价的依据。因此需建项目的设计深度往往较国内的初设文件较全面一些，次于国内施工图设计深度，而项目管理公司会同业主协商作一个比较详细的设计要求。通过初步设计和任务书就能使工程公司进行比较合适的总承包价格，方便业主和工程公司双方对项目总费用进行控制。在这个层面上国内设计、施工和采购单位很难担负此重任，还要有一个实践总结过程。
不论目前国内工程EPC总承包存在多少不足，但已在许多各类工程中得到应用和实施。克拉玛依六家联合办公楼工程，是新疆地区最大的办公建筑，其面积6.67万平方米，业主委托由具备工程总承包资质的克拉玛依时代石油工程公司实行从设计、施工、采购一体化EPC工程总承包，项目从设计至今已有两年的时间，各项进度在计划内有序进行，工程进展在受控计划内。由于工程量及投资较大，在自行完成各项设计工程后，得到业主认可的基础上，施工队伍及材料采购、分部工程均由EPC项目部组织招投标。如消防喷淋系统、人防工程、空调系统、电梯，幕墙、门窗、装饰、通讯自动化系统等，进行专业化材料采购和分包，为业主在管理和投资进行全面控制，充分发挥了设计龙头的优势，虽然复合型人才较少，但发挥了设计功能齐全的优势，需要那个专业可立即配合工程，这个设计优势是其他方式承包无法比拟的。
进行任何项目的工作都会有其影响和制约因素。尤其是工程建设项目业主会有工期，功能和投资费用控制的要求。实行EPC项目总承包可以给社会和业主提供社会化，专业化和商业化的服务，较传统的管理模式具有更多优势，既正确利用了社会资源又引入市场有序竞争; 强化了投资风险制约机制，分散了项目法人的经济风险和现场施工的工作量。同时也使得设计、施工和采购相互脱节和相互制约的不利影响，总承包模式使这许多环节有机的组织整合，整体安排运作，事实上不但节省了费用又提高了工程施工及管理的水平。另外对保证项目有序实施和各项目标的实现切实起到保证作用。
以前的建设工程的实现从策划到实施过程较长。往往由于前期的策划内容在形成设计任务书与完成设计之间存在时间及过程的差异，而施工队伍选择的招标又要按施工图的费用来完成，事实上存在项目内容与前期策划的差异性。而实行EPC项目总承包使业主可以更明确地对总包单位提出更详尽的要求，例如建筑功能或特殊要求、使用标准、进度及费用控制范围等。由于总包单位相当于代建制成立的EPC项目部代业主承担了设计采购、施工安装、招标等全部工作量，因此避免了建筑施工过程中可能产生的不利因素。
传统的建设工程业主最关注的是施工过程质量的管理控制，开始的环节是在施工图完成以后才进入，但实行EPC总承包以后其节点一般是从初期设计开始直到项目竣工交钥匙，带来工程总承包企业对工程项目实施全过程管理理念的重大转变。因此工程总承包(即EPC) 不能理解为只是为了承包商利益，而关键是为社会整合资源和节约了业主投资。所以说建设项目总承包已超越了设计单位仅凭业主设计任务合同书要求，来设计和施工企业单纯按蓝图施工和设备安装的范畴了。EPC一体化总承包带给承包商优化方案和加深施工技术创新的活力，也能为业主和承包商降低费用提供了一些空间，逐步成为业主和承包商相融合的综合体。
EPC项目部是受业主委托代管在很大程度上行使业利，从设计、施工、采购、招标实行全方位的一揽子管理，使得工程自始至终在有效控制之中。而建设工程实行监理制已有近20年时间，作为三大控制的第三方其作用还是不可忽视的。但由于监理队伍人员的素质也是现实问题，监理也是由业主聘请担任项目的控制工作，这就存在相互协调和沟通的具体矛盾。EPC对工程全方位的管理和所有资料要给监理公司，有时还出现影响进度和资料不协调统一的问题，本来是监理公司处理上报的事情，一概由EPC项目部做，有些形成监理的虚设和重复，正确的运行模式是监理工作由EPC项目部统一协调安排，减少了同样的工作双方重复在做且责任不明的现象，加重了分包商的工作量，如何处理好之间协作关系在克拉玛依六家联合办公楼工程得到了解决。监理人员工作由EPC项目部统一协调管理，在职能上各负其责，但侧重点不尽相同。
现代的大型项目功能齐全，需要的专业多且分工明确，技术含量也高，如何才能将分包商有效管理是十分具体的问题。主体分包商如三个单体两个也好管理，但对专业性强技术含量高的分部工程实行单独招标分包，由EPC签订合同直管是可以的，如电梯、空调、消防、幕墙、自动化和强电等。而主体分包商完全可以胜任的，如: 人防门安装、弱电部分、门窗、吊顶、地坪等装饰工程，EPC招标采购确定下质量和价格，由主体分包商同这些专业单位签订合同，EPC只是管理控制主体分包商，而整个过程中的复杂协调由分包商承担，EPC项目部只负责协调少数几个特殊行业的施工，不但减轻了现场十多家施工单位的协调量、交叉作业频繁、在完工的结构上打洞、开槽、修补量也很大，非专业队伍是处理不合格的监控工作。而且有充足时间管理控制少数重点工种的全过程工序质量，监督主体分包商抓住工程的重点关键环节力度，防止可以让承包商干的事全部揽在自己身上，反过来协调不当出现的问题分包商一概推给EPC，造成被动的不利地位，这是EPC项目管理应当重视的迫切问题。
从一些工程的运行实施效果分析，传统的建设模式明显感觉出勘察设计、施工采购各主要环节之间互相分离与脱节的弊端，存在建设周期长、效率不高等不足，许多地方缺乏项目管理程序和方法，更缺乏专业复合性人才，无实施手段和组织机构，因此不可能有多少经验和教训可总结采纳，使一些项目造成浪费或无效益。
在工程实行EPC总承包一体化的工程中，由于工程总承包单位有能力使建设工程从设计、施工、采购、招标、安装的所有工作，属于知识型大功能齐全的配套系统企业，可以调动各专业在很短时间内完成既定的需求。推行工程项目EPC总承包模式，应该是中国未来建筑业发展的必然趋势和方向，只有建筑及设计企业不断强化自身素质，培养一批具有国际竞争力的复合人才，才能在国内外建筑市场获得大型项目，求得更大的发展机遇。
随着社会的不断发展，我国的工程项目在我国的经济建设中已经处于一个主导地位。目前，我国的工程项目发展十分的迅速，但是在工程项目的管理中存在着严重的不足，这也给我们的生活环境造成了一定的影响。由此我们可以了解到工程项目承包管理在我国并没有得到有效的发展。所以，建立我国现今的工程项目管理体系，也是发展我国经济建设的必要方法，只有加强了工程项目建设承包管理，才能有利于社会经济的发展。
工程承包是指具有施工资质的承包者通过与工程项目的项目法人（业主）签订承包合同，负责承建工程项目的过程。自改革开放以来，我国在工程承包中这方面已经有了明显的进步。目前，工程承包已经逐渐地商业化，已经从以前的集体经济、集体收益，演变成现在的商业化经济发展，而且目前由于社会的不断发展，现在的工程承包也开始逐渐的向着经济、法律和工程管理等方面进行多方位的全能发展。
工程项目承包的分类有很多种，但是尽管有着不同的类别，工程项目承包的内容也都大致一样，都是包揽工程项目的施工工作，而且保证工程的顺利进行。但是，在不同的类别中，工程承包的本质却有着很大的区别。例如我们以工程项目进行分类，我们可以分为土木工程、资源工程、制造业工程。这些虽然看似没有什么共同点，但是却有着一个实质的共同点，那就是都是有承包者对工程项目的包揽，而进行的各方面的施工工作。
工程项目中的管理工作是工程的基础内容，它主要是在工程的施工前后进行一系列有效的设计和规划，从而满足施工项目的需求，以提高工作的效率。而且工程项目的管理，有利于施工成本的节省，在施工过程中提高材料的利用率，以保障经济的合理应用和环境的保护。目前，随着开发商和承包商逐渐的分离，工程项目的承包管理在社会建设中有了重要的地位。
1、复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
2、项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3、建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
1、建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。专业的才是最好的，建筑行业的管理整体正向着成熟的管理体系迈向一大步。
2、以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，而非价格最低，为判断标准的。
3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
1、为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。
2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。
1、分包商最终交付的工程质量存在问题。分包商材料方面存在质量问题，用便宜的不符和规定的材料代替合同中规定的材料，从中牟取材料差额。
2、分包商施工现场的施工队伍存在一定问题。现场管理人员袒护工地人员，发现错误不及时向监理汇报，还对错误问题避而不谈、避重就轻，使工程存在的问题不能及时改正，导致工程质量问题。
3、分包商工期拖延。由于施工队伍的工作效率低，人员配备不齐全以及受自然，气候等不可抗力因素造成工期延误。应对措施：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，若为不可抗力因素，总包方应对分包商给予理解，与有关各方及时沟通。
4、层层分包，配合不当，突显问题。分包商只顾自身的施工管理忽略整体工程的系统性。
5、总包商对分包商在工作角色上进行压制。例如：总包商的预算员在年底结帐时不及时完成分内工作，造成分包商预算员追着总包商预算员跑的局面，不能按时拨款给分包商。应对措施：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
总承包模式因能提供社会化、专业化和商品化的服务，比传统模式具有更多优势，既合理利用了社会资源又引入了市场竞争机制，又保证了建设项目的顺利实施和建设目标的实现。因此，这一模式在得到了广泛采用。而总承包项目合同是建设工程活动中各方权利和义务的凭证，所以合同的管理一定程度上关系到总承包施工企业的利益。然而，目前我国建设市场还有待完善，建设工程总承包项目合同管理存在着不少问题，因此，加强和提高总承包项目合同管理是十分有必要的。
总承包合同主要由承包范围、工期、质量、安全文明、工程经济及争议及诉讼等几大要素组成，各大要素又由若干小要素构成，具体见图1。
施工总承包合同管理需要整个项目团体的无缝隙协作，项目部各职能部门形成以合同履约为中心的管理体系，各部门职能人员应对涉及合同管理的相关法律、法规，如《中华人民共共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》等进行学习，深入了解与熟悉合同内容。各职能部门紧密合作，相互之间及时沟通反馈，从而形成一个良性循环的合同管理体系，如图2所示。
通常，对总承包商承包范围的描述为：“依据招标文件、施工图纸与工程规范所示，总承包范围包括但不限于以下内容：红线范围内房屋、室外总体等的建筑安装及各类附属工程，界面划分详见招标文件。”
本文认为，上述描述比较空泛，因为在实际操作过程中，由于外力作用，如业主指定专业承包商的参与，致使总承包商施工范围与专业承包商施工范围产生部分重叠，那么这部分工作由哪一方实施就难以界定，因为在实际施工中，业主在协调时往往较强势的偏向于专业承包商。
施工总承包工程的工期指从业主批准开工日期起至工程竣工验收完成日期止。我国目前实行的是项目竣工备案验收制，总承包工程完成竣工验收至项目完成备案验收之间的时间少则一个月，多则三个月，这个时间差在合同中并没有明确约定是否纳入总承包商工期内。
项目竣工备案验收工作的实施主体是业主，总承包商仅仅是配合业主完成项目竣工备案验收（如及时提供应由总承包商完成并提交的相应资料等），若这个时间差在合同中不能够明确责任归属，最终被业主纳入总承包商工期延期而进行处罚，或以此来平衡总承包商提出的他项索赔，那么对总承包商来讲将是极为不利的。因此，总承包商需要在合同签约过程中与业主进行沟通协商并在合同中明确工期期限。
在目前的项目施工中，因采用新技术、新工艺以及总承包商项目管理能力的不断提升，工期往往可以提前。但现实情况却是业主并不一定需要总承包商提前竣工（业主在后续施工过程中提出的除外），而且采用新工艺往往带来成本增加，可能引发索赔甚至产生纠纷。
我国的施工总承包制度规定，除了设备供应之外的所有图纸所示内容均应由总承包商承担施工。但在实际操作过程中，业主或多或少会参与一些专业分包商的选择或指定某些专业分包商，造成总承包商整体施工计划在实施过程中产生一些偏差。如业主决定对某专业工程进行指定分包，但在具体实施时，由于招标工作的延误而使专业分包商的实际进场施工时间超出总承包商整体施工计划拟定的进场施工时间，使计划衔接不畅。而专业承包商与总承包商的体制不尽不同，往往也会给总承包商的管理带来一定的难度，增加一些不可预见的风险。
而且，虽然专业分包工程合同的主体关系是总承包商和专业分包商，专业分包商的工程款支付流程是：业主总承包商专业分包商，但现实情况并非如此。某些专业分包商的工程款支付并不能由总承包商来实行，而是由业主直接支付，使总承包商对分包商的管理强制性不足。
合同中约定的工程造价仅作为项目成本控制及支付工程款的一个指标，最终的工程造价应由具备审价资格的专业咨询公司，根据总承包商提交的经业主确认的竣工结算资料进行的综合性审计结果为准。
通常，施工合同中并不会明确规定工程竣工结算工作的具体完成时间，但合同中常会体现以下条款约定：工程竣工验收后付至合同总价的70%（一般项目在工程竣工后的付款比例不会高于合同总价的80%，且项目施工过程中发生的设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用亦不会计入），工程审价后完成工程结算造价的95%。如若没有一个完成竣工结算的时间限制，那么这25%～15%的费用就需要总承包商长期垫付，这对总承包商来讲是不利的。
通常，施工总承包合同中，对于变更、签证、暂定项目的费用计算均会体现以下约定：招标文件中工程量清单内有相同报价的按合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内有相似报价的参照合同工程量清单报价执行；招标文件中工程量清单内没有相同或相似报价的另行计价。
由于工程施工生产是一个动态的并持续较长时期的过程，在生产活动中各类要素均在不断变化，如：人工费用的增长、材料价格的变化等。如果单一的执行合同约定，则对总承包商来讲并不是完全公正公平的，此类情况若集中在生产活动末期则更为突出。
工程款一般采取预付款支付、中期进度款支付和竣工结算支付的模式实施，其支付依据均为工程量清单计价约定的合同总价。
常规情况下，设计变更、经济签证及材料单价调整等产生的费用比例约为合同造价的5%～10%左右，甚至达到15%左右。
（1）在招标阶段，指出招标文件中描述不清、概念模糊的部分，并要求招标单位书面回复确认；
（2）在合同签约过程中，对可能出现争议的部分与业主协商并予以明确，具体可体现在各分部工程中；
（3）在实施过程中，当发生实际情况与招标文件不一致或出现争议但合同未有明确约定时，应寻求合同中对总承包商有利的论据，据理力争，维护自己的权益。
当发生工期滞后时，应及时分析原因并明确责任归属，若非总承包商原因而产生的工期延误，总承包商应及时将该等事件书面报告递交业主，并在规定时间内办理相关的工期顺延手续。
在合同签约或实施期间，总承包商提出拟在项目实施过程中采用的新技术、新工艺，与业主商榷确认后在合同中约定发生该等事件的奖惩措施。
总承包商在与业主进行合同签约时或业主进行专业分包工程招标时，应请业主在合同中或专业分包招标文件中明确以下对专业分包商的约束条款，使总承包商的利益得到保障。
1）分包商将按总承包合同约定完成分包工程，并在各方面满足总承包商和业主代表的合理要求，且遵守总承包商所有合理的指示和要求；
2）分包商服从、履行和遵守总承包商在总承包合同内所必须服从、履行和遵守的一切合同条款，只要此等条款是与分包工程或其他部分有关和适用的；
3）对于总承包商在总承包合同中为保障业主免于承担而应负的责任，分包商亦同样负责保障总承包商免于承担该等责任；
4）分包商保障总承包商免于承担分包商及其雇员或人的任何疏忽、遗漏或失职而引起的索赔要求，并赔偿总承包商因分包商或上述人士误用任何脚手架、设备或其他施工机械所造成的损失。分包商为上述索赔要求购买保险，并在业主代表或总承包商要求时出示保险单和保险费收据；
5）分包商在指定期限内或分段期限内完成合同工作；分包商如不能在指定期限内或经业主代表书面同意而由总承包商给予的延长期限内完成分包工程（如果分包合同是分段竣工时）或其中的分段工程，而业主代表书面向总承包商证明上述工程理应如期竣工，则分包商支付给总承包商一笔赔偿金额。该等金额按总承包商因分包商未能如前述完成工作对总承包商造成的任何损失或损害的金额；
6）在总承包合同下总承包商的雇佣终止时，分包商分包合同下的指定分包商的雇佣亦随即终止。
7）若专业分包商的工程款由业主直接支付，则总承包商在专业分包商提起工程款支付申请时，对专业分包商的工期、质量、安全文明等进行综合评价并签署工程款支付意见，业主应根据总承包商的签署意见来支付，以加强总承包商对专业分包商的管理控制力度。
在合同签约过程中，总承包商应提出规避此类风险的对应措施，以避免工程造价与结算中出现问题。可在合同中约定竣工结算工作完成的一个区域时间，譬如：在总承包商提交给业主完整有效的工程结算资料起6个月内完成工程结算工作，最长不超过12个月（具体的区域时间由双方协商确定）。
此外，竣工结算资料必须在合同规定的时间内提交送达给业主，同时结算资料必须保证其完整性、有效性和合法性，避免业主藉此拖延结算时间，总承包商对此要引起重视。
在合同签约时，总承包商应提出合情合理的建议或措施与业主进行商榷，譬如当变更或签证发生的时间与工程投标时间有较长时间差距，且市场变化幅度较大时，应允许发生的变更或签证按照该等事件发生所在时间内的市场价格来计算。
1）中期进度款支付应将设计变更、经济签证及材料单价调整产生的费用计入付款总价，即中期付款=（中期合同工程量清单完成价+设计变更+经济签证+材料单价调整）*支付比例；
2）在竣工结算审计未完成的情况下，其竣工付款参照中期进度款支付方式执行；
3）在竣工结算审计周期较长的情况下，应约定在一段时间内提高工程款支付比例。
总而言之，建设工程总承包项目管理中最重要的部分就是合同管理，合同管理必须融入整个工程项目管理中，必须对整个项目的全过程和各个环节，实施有效的合同管理。针对当前存在的一些不足，总承包施工企业应高度重视，认真分析原因所在，进而采取最有效的合同管理策略，这样才能取得更大的效益。
HSE管理体系的组织、监督者是各级职能部门，在推行HSE管理体系中，落实各级职能部门的管理职责，充分发挥职能部门的管理监督作用，对于HSE管理体系的有效运行，实现持续改进的目标，具有举足轻重的作用。
按照《中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系》、《油田企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《炼油化工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《销售企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》和《施工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》的原则与要求，制定出《职能部门HSE职责实施计划编制指南》，以指导各级职能部门落实HSE职责，编制HSE实施计划。本标准规定了职能部门编制HSE实施计划的一般原则，在实际编制过程中可根据具体情况进行适当调整。
依据本指南编制的部门HSE实施计划可以独立成篇，也可以在部门总体工作计划中体现，但要满足Q/SHS0001.1标准、企业HSE规范和本指南的要求。
下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准的最新版本的可能性。
Q/SHS0001.1-2001中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系
结合HSE管理体系、规范对专业、部门的要求，写出工作特点。如：钻井工程设计HSE要求、油气井修井HSE要求、防井喷措施、海（水）上作业HSE要求；工艺控制指标修订、大机组特护管理、压力容器及安全附件定期检测、防腐措施、仪表控制联锁管理要求、外电网停（晃）电的防范措施等。
根据HSE管理体系的要求和企业的HSE工作目标，编制部门年度HSE职责实施计划，确定部门年度HSE工作任务、目标，通过落实部门HSE职责和每个管理人员的HSE“一岗一责制”，为企业HSE目标的实现提供保证。
职能部门是推进HSE体系的组织者和监督者，应通过落实职能部门的HSE职责和每个管理人员的HSE“一岗一责制”。
a）坚持HSE方针，认真贯彻、执行国家、集团公司有关本专业的各项安全生产、环境保护和工业卫生的法规、标准、规范、制度和要求，并落实在各项工作中、落实到每个管理人员。
d)在部门、专业系统、直（托）管单位全面推行HSE管理，并确保专业系统、直管单位HSE目标的实现。
e)采用先进的装备和手段，不断改善作业环境和作业条件，防止事故和职业危害。
部门的年度HSE工作目标应根据企业的年度HSE目标，结合本专业职能进行制定.。
如设备管理部门可制定：设备三率、仪表三率、压力容器安全阀的定检率、检维修及抢修及时到位率、检修质量保证、承包商的管理（包括外来施工队伍、外来施工人员的管理）、供应商的管理（包括关键设备进厂监督）、防雷防静电设施的检测率、HSE设备设施的完好率等。
a）按照企业的HSE工作任务、工作目标，结合专业职能，编制部门HSE职责和管理人员的一岗一责制。
b)建立部门、专业系统HSE管理制度，制定HSE管理体系实施细则和考核办法，并定期进行考核。
c)督促直（托）管单位建立并实施HSE管理制度，定期对其执行HSE制度情况、HSE目标实现情况进行检查，并将检查结果纳入经济责任制考核中。
d)进行年度HSE工作总结，并向企业或二级单位HSE管理委员会书面报告。
各级部门的负责人、全体管理人员都负有HSE责任，无论身处何地、无论负责什么工作，都有责任把HSE工作做好。部门应根据企业HSE考核制度，制定部门、专业系统和直（托）管单位HSE考核细则，通过考核，促进HSE职责的落实。部门和管理人员的HSE职责考核情况要与其经济利益挂钩，考核结果应记录存档。
职能部门（如计划、财务、设备、基建、供应、技术等部门）应在自己的职责范围内，为HSE管理体系的推行提供物力资源。
a)依据HSE管理体系的要求，建立部门HSE管理相关文件的记录、审批、发放、更改和归档管理措施。
b)建立文件修订制度。在新、改、扩建和技术改造后，及时修订相关的操作规程、管理制度等。
部门应在所管辖专业和直（托）管单位中，不间断地组织风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，及时采取有效措施，把风险降到最低或控制在可以承受的程度。
b)对现有装置和设施在常规和非常规的工作环境及操作条件下、在事故及潜在的紧急情况下和生产的全过程中，明确界定需要进行风险评价的项目、工程和作业等。
b)部门应按隐患治理“四落实”的原则，对企业的隐患治理提供技术或资金支持。
d)对已立项或已实施的隐患治理项目进行跟踪检查，监督项目的进展和完成情况。
部门应认真选择承包商和供应商，加强对他们的管理，对其HSE表现进行评估。
c)承包商管理人员应组织有关专业人员和HSE培训人员，对承包商进行HSE教育培训、考核发证，建立培训档案。
c)供应商管理人员对产品的质量负责。对重要设备、设施、产品的生产过程应编制检查监督要点，进行有效监督，并将检查监督情况记录存档。
新建、改建、扩建装置（设施）时，要按照“三同时”的原则，采用国家、行业标准进行设计、设备采购、安装和试车，确保装置（设施）在运行寿命期间保持良好的运行状态。
a)根据部门职责，组织或者参加新建、改建、扩建项目的预评价，未进行预评价不得进行初步设计；
b)设计部门要落实设计负责人和设计者的HSE责任。设计时应按国家、行业标准和规范要求进行安全环保设计，初步设计的安全环保篇应有HSE相关部门会签批复。设计图纸应有HSE相关部门审查批准签章，对由于设计失误造成的事故应追究有关设计人员的责任；
c)设计单位和设计人员应具备相应资质，设计单位和人员的选择实行“谁选择谁负责”的原则，对由于设计失误造成的事故应追究选择人员的责任。
d)供应部门应落实采购人员的责任。新、改、扩建装置（设施）建设中的采购应符合国家或行业标准的有关要求，对采购质量进行考核并与经济责任制挂钩，对装置（设施）投产后由于采购质量差引起的事故，应追究有关管理人员责任并给予行政处理；
e)建设主管部门应落实建设施工管理人员责任。新、改、扩建装置（设施）的建设安装应符合国家或行业标准的有关要求，管理人员应对安装质量组织检查，管理人员的职责落实情况应进行考核并与经济责任制挂钩；
f)新建、改建、扩建装置（设施）竣工后，项目主管部门和相关职能部门应制定项目的试运行程序，组织对装置（设施）与设计要求的一致性、装置（设施）的HSE防范措施、员工培训、规章制度建立等进行审查，并记录存档。
有关职能部门应建立运行和维修、施工作业管理程序，并监督实施，保障运行与施工作业正常进行。
b)按照法规、标准、规范或制度要求，制定操作、维修检验或腐蚀控制体系，保持运行正常和机械完好。
部门应对所管辖专业系统发生的人员、工作过程、工作程序、技术、设施等永久性或暂时性变化进行有计划的控制；对可能发生的突发事件和紧急情况进行研究，组织制订可靠的防范措施和应急预案。
b)组织对专业管理情况（如工艺操作指标的执行、设备管理状况等）检查和考核；
部门应对本部门、所管辖专业、直（托）管单位的HSE管理体系实施情况进行审核和评审。
b)在本系统上级、同级及下属意见反馈的基础上，对照本年度的HSE目标，对管理人员的业绩进行考核，考核成绩形成记录并予以保存；
d）对部门HSE管理工作和指标完成情况进行总结，写出年度HSE工作报告。
hse管理体系的组织、监督者是各级职能部门，在推行hse管理体系中，落实各级职能部门的管理职责，充分发挥职能部门的管理监督作用，对于hse管理体系的有效运行，实现持续改进的目标，具有举足轻重的作用。
按照《中国石油化工集团公司安全、环境与健康(hse)管理体系》、《油田企业安全、环境与健康(hse)管理规范》、《炼油化工企业安全、环境与健康(hse)管理规范》、《销售企业安全、环境与健康(hse)管理规范》和《施工企业安全、环境与健康(hse)管理规范》的原则与要求，制定出《职能部门hse职责实施计划编制指南》，以指导各级职能部门落实hse职责，编制hse实施计划。本标准规定了职能部门编制hse实施计划的一般原则，在实际编制过程中可根据具体情况进行适当调整。
依据本指南编制的部门hse实施计划可以独立成篇，也可以在部门总体工作计划中体现，但要满足q/shs0001.1标准、企业hse规范和本指南的要求。
下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准的最新版本的可能性。
q/shs0001.1-XX中国石油化工集团公司安全、环境与健康(hse)管理体系
结合hse管理体系、规范对专业、部门的要求，写出工作特点。如：钻井工程设计hse要求、油气井修井hse要求、防井喷措施、海（水）上作业hse要求；工艺控制指标修订、大机组特护管理、压力容器及安全附件定期检测、防腐措施、仪表控制联锁管理要求、外电网停（晃）电的防范措施等。
根据hse管理体系的要求和企业的hse工作目标，编制部门年度hse职责实施计划，确定部门年度hse工作任务、目标，通过落实部门hse职责和每个管理人员的hse“一岗一责制”，为企业hse目标的实现提供保证。
职能部门是推进hse体系的组织者和监督者，应通过落实职能部门的hse职责和每个管理人员的hse“一岗一责制”。
a）坚持hse方针，认真贯彻、执行国家、集团公司有关本专业的各项安全生产、环境保护和工业卫生的法规、标准、规范、制度和要求，并落实在各项工作中、落实到每个管理人员。
d)在部门、专业系统、直（托）管单位全面推行hse管理，并确保专业系统、直管单位hse目标的实现。
e)采用先进的装备和手段，不断改善作业环境和作业条件，防止事故和职业危害。
部门的年度hse工作目标应根据企业的年度hse目标，结合本专业职能进行制定.。
如设备管理部门可制定：设备三率、仪表三率、压力容器安全阀的定检率、检维修及抢修及时到位率、检修质量保证、承包商的管理（包括外来施工队伍、外来施工人员的管理）、供应商的管理（包括关键设备进厂监督）、防雷防静电设施的检测率、hse设备设施的完好率等。
a）按照企业的hse工作任务、工作目标，结合专业职能，编制部门hse职责和管理人员的一岗一责制。
b)建立部门、专业系统hse管理制度，制定hse管理体系实施细则和考核办法，并定期进行考核。
c)督促直（托）管单位建立并实施hse管理制度，定期对其执行hse制度情况、hse目标实现情况进行检查，并将检查结果纳入经济责任制考核中。
d)进行年度hse工作总结，并向企业或二级单位hse管理委员会书面报告。
各级部门的负责人、全体管理人员都负有hse责任，无论身处何地、无论负责什么工作，都有责任把hse工作做好。部门应根据企业hse考核制度，制定部门、专业系统和直（托）管单位hse考核细则，通过考核，促进hse职责的落实。部门和管理人员的hse职责考核情况要与其经济利益挂钩，考核结果应记录存档。 (2)
职能部门（如计划、财务、设备、基建、供应、技术等部门）应在自己的职责范围内，为hse管理体系的推行提供物力资源。
a)依据hse管理体系的要求，建立部门hse管理相关文件的记录、审批、发放、更改和归档管理措施。
b)建立文件修订制度。在新、改、扩建和技术改造后，及时修订相关的操作规程、管理制度等。
部门应在所管辖专业和直（托）管单位中，不间断地组织风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，及时采取有效措施，把风险降到最低或控制在可以承受的程度。
b)对现有装置和设施在常规和非常规的工作环境及操作条件下、在事故及潜在的紧急情况下和生产的全过程中，明确界定需要进行风险评价的项目、工程和作业等。
b)部门应按隐患治理“四落实”的原则，对企业的隐患治理提供技术或资金支持。
d)对已立项或已实施的隐患治理项目进行跟踪检查，监督项目的进展和完成情况。
部门应认真选择承包商和供应商，加强对他们的管理，对其hse表现进行评估。
c)承包商管理人员应组织有关专业人员和hse培训人员，对承包商进行hse教育培训、考核发证，建立培训档案。
c)供应商管理人员对产品的质量负责。对重要设备、设施、产品的生产过程应编制检查监督要点，进行有效监督，并将检查监督情况记录存档。
新建、改建、扩建装置（设施）时，要按照“三同时”的原则，采用国家、行业标准进行设计、设备采购、安装和试车，确保装置（设施）在运行寿命期间保持良好的运行状态。
a)根据部门职责，组织或者参加新建、改建、扩建项目的预评价，未进行预评价不得进行初步设计；
b)设计部门要落实设计负责人和设计者的hse责任。设计时应按国家、行业标准和规范要求进行安全环保设计，初步设计的安全环保篇应有hse相关部门会签批复。设计图纸应有hse相关部门审查批准签章，对由于设计失误造成的事故应追究有关设计人员的责任；
c)设计单位和设计人员应具备相应资质，设计单位和人员的选择实行“谁选择谁负责”的原则，对由于设计失误造成的事故应追究选择人员的责任。
d)供应部门应落实采购人员的责任。新、改、扩建装置（设施）建设中的采购应符合国家或行业标准的有关要求，对采购质量进行考核并与经济责任制挂钩，对装置（设施）投产后由于采购质量差引起的事故，应追究有关管理人员责任并给予行政处理；
e)建设主管部门应落实建设施工管理人员责任。新、改、扩建装置（设施）的建设安装应符合国家或行业标准的有关要求，管理人员应对安装质量组织检查，管理人员的职责落实情况应进行考核并与经济责任制挂钩；
f)新建、改建、扩建装置（设施）竣工后，项目主管部门和相关职能部门应制定项目的试运行程序，组织对装置（设施）与设计要求的一致性、装置（设施）的hse防范措施、员工培训、规章制度建立等进行审查，并记录存档。 [4]
有关职能部门应建立运行和维修、施工作业管理程序，并监督实施，保障运行与施工作业正常进行。
b)按照法规、标准、规范或制度要求，制定操作、维修检验或腐蚀控制体系，保持运行正常和机械完好。
部门应对所管辖专业系统发生的人员、工作过程、工作程序、技术、设施等永久性或暂时性变化进行有计划的控制；对可能发生的突发事件和紧急情况进行研究，组织制订可靠的防范措施和应急预案。
b)组织对专业管理情况（如工艺操作指标的执行、设备管理状况等）检查和考核；
部门应对本部门、所管辖专业、直（托）管单位的hse管理体系实施情况进行审核和评审。
b)在本系统上级、同级及下属意见反馈的基础上，对照本年度的hse目标，对管理人员的业绩进行考核，考核成绩形成记录并予以保存；
d）对部门hse管理工作和指标完成情况进行总结，写出年度hse工作报告。
随着我国建筑市场的激烈竞争，行业利润变小，促使施工企业规模的不断扩大，工程分包已成为总承包企业主要的资源补充方式。这种分包形势必然要求工经管理者研究新的工程分包管理思路，提前对项目进行分包策划。工程分包策划是合理进行工程分包的首要前提，也是施工企业实现效益目标的重要保证。
通俗的讲，策划就是谋划分析想办法。策划的结果就是制定工作方案。工程分包策划是工程开工前期的准备过程，就是对需要分包的工程，按照工程图纸的要求，在保证满足设计、技术、质量、安全、工期、环保、成本、效益的前提下，采用合适的方法、遵循一定的程序，主要解决分包队伍的选择、分包工程如何划分工程量、采取何种分包模式、什么时候如何确定分包商、如何对分包管理控制等相关问题，通过对以往的施工经验和分包队伍能力的分析对比，找出最优的工程分包方案。
1、有效指导项目部快速建点施工。为了有效控制分包策划过程，公司制定了《工程施工分包管理办法》，明确了分包策划管理流程，职责分工、分包模式的选取、分包方资源库的建立和使用，以及对分包方过程管理具体的要求。确保了新开项目分包策划在投标决策前或中标后能够快速实施。缩短了中标到开工的时间周期，进而快速流程化地展开项目施工，使企业一开始就受到业主的好评。
2、有效防范法律风险。一般情况下，建设单位在招标文件中对分包方式、行业监管和银行监管等要求都进行了规定。交通部颁布《公路建设市场管理办法》第三十八条规定：允许分包的工程范围应当在招标文件中规定，分包的工程不得超过总工程量的30％；各项专业工程分包的总量超过承包人合同工程总量30％的；或者专业工程分包管理费超过30％，均认定为违法分包。这就要求施工总承包单位，必须合法合规地进行分包。总承包人进行专业分包，必须经建设单位认可，专业分包和劳务分包都要具备相应的资质，并且在资质等级许可的范围内承揽业务。劳务分包还有资质备案的要求。因此在实施分包策划时，必须对项目分包的类别、内容进行分析，确保合法合规。公司和项目部两级进行分包策划时，公司法事部和总法律顾问参与把关，企业的分包合同均在法律法规的框架下进行，充分受到法律法规的保护，合同纠纷事件大幅下降。
3、有利于选择合适的分包商。通过进行工程分包策划，明确了分包方的资格审定、初选、引入、竞标报价、定标、确定分包方、签订分包合同等控制环节，借助在公司建立的合格分包方资源库，可以优化选择合适的分包商，快速实现公司招标，快速实现收集分包方报价信息，通过快速对比分析，找到适宜的有能力的分包商，从而使合同分包方快速进场施工，以保障总承包人全面履行对业主合同。
4、有利于降低整体工程施工成本，提高项目的盈利能力。分工的专业化促进了生产率的大大提高，专业化队伍的周转料和设备得以充分摊销利用，熟练的工种使生产效率提高，从而减少工程施工成本；同时将部分工程进行分包有利于总承包商与分包商发挥各自的长处，实现互利共赢，提高企业的经济效益。
项目效益体现在施工过程的各个环节。工程分包策划的核心是有利于对质量、工期、安全、环保、成本、效益、薪酬的控制，最终体现在对效益的控制。
建设单位、相关方、企业管理者和员工（包含劳务工），对于工程项目代表了四个不同的需求者。建设单位追求的是工程质量和工期，相关方关注的是工程项目在施工过程中和今后的使用中是否对环境产生影响，企业管理者追求的工程成本和效益，员工（包含劳务工）关注的是安全保障的条件设施和薪酬。解决并满足好四个不同的需求者的要求是分包策划的核心，也是分包管理控制的核心。
1、在总承包单位实施性《施工组织设计》的框架下，分包策划首先要考虑分包方应提交自己的《施工组织设计或施工方案》，确认其能力是否满足建设单位的工期要求。
2、分包方应明确熟知，建设单位和总承包单位对本工程所要达到的施工验收质量标准，分包方应提交质量保证体系和相应的质量控制措施，确认其能力是否满足工程质量要求。
3、要充分考虑施工过程中水、气、声、渣等施工废弃物、噪音可能对自然环境、居住环境和文化环境产生的影响，在分包策划中对于分包方应明确建设单位、当地政府和周边居民对环保的特定要求，分包方应提交相应的环保控制措施，确认其能力是否满足工程环保要求。
4、按照总承包单位《安全施工组织设计》的要求，分包方应提交安全保证体系和相应的安全控制措施，以及特殊人员的持证上岗的资格证件，确认其能力是否满足工程安全作业要求。
5、按照企业定额，由总承包单位编制《项目责任成本预算》，本着互惠互利、长期发展、利益双赢的原则，根据预算，确定分包工程的类别、内容、单价和总价。
6、企业是社会的组成部分，承担社会赋予的职责。分包方应提交劳务人员基本状况和名册，确定按照规定确保劳务工薪酬、工资发放的方法。
例:在某铁路隧道洞门边坡的施工成本中，原设计图纸是锚杆挂网喷砼，业主为了质量、洞门安全要求加大锚杆的直径，而当地政府为了生态旅游要求沿线必须绿化。我们测算喷混植生（锚杆挂网喷复合基材植草）比原方案利润高出15%，一直和当地政府要求改为喷混植生。该方案对施工分包方则仅适当增加施工成本。经业主、设计、政府支铁办、监理和施工单位开会决定，采用喷混植生。各方的要求和利益均得到满足，分包策划的方案顺利实施。
1、要坚持依法分包的原则。目前工程分包受法律、法规、规章、制度的约束较大，必须遵守《建筑法》、《合同法》及相关的法律法规，防范或规避法律方面的风险。工经管理人员应进一步提高法律法规意识，及时掌握法律法规的变动情况。
2、要坚持效益优先的原则。分包策划目的是通过最大限度专业化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，同时也要考虑分包商的利益，合理把握尺度，实现互利共赢。
3、要坚持强化管理的原则。总承包单位能平等对待分包商，高效协调，全面掌控各专业各分包商的安全、质量和进度。坚决不能出现包而不管，以包代管，管而不力的现象。
4、要全面整体策划原则。总承包商要以业主招标文件的各项目标为中心，顾全大局，处理好整体利益与局部利益、近期利益与长远利益的关系。
5、客观可行原则。工程分包策划必须基于项目内外部环境资源要素，从实际出发，分包策划方案的制订应符合项目的特点。在执行过程中，应根据实际情况把握好调整或修正的力度。
1、做好工程项目的系统分析。系统分析是把分包工程当成一个统一的整体，并把这个整体分解为若干个子系统（单位及分部分项工程）。结合工程项目的特点、具体施工方案，在揭示影响子系统的内在（空间、工期、技术、质量、安全、成本、单价等）、外在（法律法规、主合同规定、项目管控能力、分包商市场行情等）等各种因数及其相互关系，在对获取的信息进行综合、整体、分析、判断和加工的基础上，选择出最优工程分包策划方案。
2、做好项目的资源配置策划。项目配置与分包的模式息息相关。公司对项目的核心技术及关键工序一般均不采取专业分包，必须由公司和项目自办自控，如砼搅拌运输，为保证主体砼质量，一般由项目管理。其余原则上专业分包、工序分包或劳务分包。考虑利用分包的常规资源，对项目经理部的正常运转配置必要人员、设备、物资、资金等生产要素资源，公司就能快速下达人事机构令、设备配置清单、主材招标清单等，就能对工程项目运行过程中服务到位和有效控制。
3、做好对分包策划项目开工前的综合调查。通过公司主责部门与项目共同在现场调查形成的报告，从项目的管理模式、技术管理体系、分包模式（专业分包、工序分包、多工序分包、劳务分包）、分包指导价、主要材料单价、控制工程节点等方面，指导项目全方位的综合管理，是项目全过程施工的主要纲领。如我们2014年3月中标的某高速公路土建工程经理部设置时专题进行了讨论。该项目线Km，主要工作内容为：路基挖土方460.09万m3，挖石方246.53万m3，路基填筑524.59万m3，路基防护及排水21.8Km。大、中桥2385.45米/9座，互通1处，分离式立交4座，涵洞53道，通道24道。因线路长工程量多，施工区域跨度大，到底设两个实体经理部还是设一个实体经理部加三个队部展开激烈讨论，结合公司的人力资源状况，最终形成统一意见为一个实体经理部加三个队部，路基土石方和桥涵以专业分包、多工序分包为主，劳务分包为辅，减少了项目管理压力。
4、快速确定分包率，提高专业分包的比例和质量。作为总承包企业，在不违反《建筑法》等规定的前提下，确定本项目自办项目和分包的项目；原则上建立起以专业分包、工序分包为初选，劳务分包为重要分支的管理体系。在风险可控的前提下，尤其是专业分包给公司减轻了管理压力，提高了人均生产率，带来了较高的利润率。
5、加强分包合同的过程策划。分包合同是分包管理的起点，也是分包管理的依据。公司以前签订的分包合同较简单，对双方工作分工的权利和义务等都缺乏较为细致的界定，一旦进入现场执行阶段极易导致纠纷频发、矛盾重重。近期参照国际工程公司对分包合同文件，从分包方的资格审查、现场考察、报价或竞标、澄清到项目谈判签约，每一环节都做实做足。公司出台了《合同管理办法》、《合同两级评审会签制度》和合同示范文本。在分包合同单价的变更和工程数量的增加上，我们实行严格的会签和评审制度，原则上分包单价、补偿不得调整，确需调整分包单价的由项目部报告公司审核批准后执行。
6、充分利用公司内部的《分包方优质资源库》，加快分包方的引进。我公司建立了《分包方优质资源库》，新开工项目和需要引进分包方的项目，根据施工生产需要，统一在公司优质分包方资源库里选用分包方。九个专业（路基土石方、桥梁下部结构、制架梁、隧道、桩基和软基类、路面及无碴轨道、碎石加工、搅拌站及小型预制场、房建和地铁工程）必须从资源库里选用，推荐人签字实名引进。若因工程施工需要，分包方不在分方包资源库中，须报公司审核合格后及时纳入公司分包方资源库。但使用的分包方不能超过3个项目同时施工，从源头上规避了引用资源的风险。
1、加强对建筑工程中的分包策划, 是施工企业超前谋划、挖潜增效的重要手段，也是自我加强管理, 提高经济效益的重要管理措施。
2、加强对建筑工程中的分包策划,是国内外行业先进的施工企业一直推行并不断完善的管理理念，是提高市场竞争力的手段之一。随着市场经济的不断发展,一方面必然会涌入大量的国外先进的建筑企业与国内建筑企业竞争；另一方面我们也要进入国际市场，参与海外工程建设，必然要适应国外市场竞争。
3、加强对建筑工程中的分包策划,必须要不断的加强和完善建筑工程分包管理体系, 把资源用在提高自身的专业性和核心竞争力方面，就能更好地促进企业又好又快的发展。
“装置开停工、检修HSE工作主要指引”是南阳石蜡精细化工厂2011年针对全厂施工任务周期短、各检修装置任务重、施工量大、同期检修施工队伍多的特点，为确保全过程安全环保施工而推出的一项成功做法。
首先明确“谁主管、谁负责”，“谁引入、谁负责”，“管项目、管安全”原则界定开停工、检修HSE职责。
基层单位党、政正职是本单位开停工、检修HSE第一责任人；车间指定的项目负责人是所属项目的HSE责任人。承包商参与项目竞标同时，即为承诺遵守我厂各项规定，应严格按本规定和《项目建设HSE管理工作主要指引》，以及HSE合同等履行HSE职责，落实HSE措施，做到零事故、零伤亡、零污染；厂各项目负责人是所属项目的HSE责任人；生产管理部门对装置开、停工HSE工作承担主管职责，负责组织装置吹扫质量验收；机械动力部对所引入承包商，以及所负责项目的检修建设HSE工作承担主管职责；工程设计部对所引入承包商，以及所负责项目的检修建设HSE工作承担主管职责；负责按照本规定及《项目建设HSE管理工作主要指引》要求，组织实施“承包商HSE业绩评价”，并建立“竞标限制及淘汰机制”；安全环保部对全厂装置开停工、检修HSE工作承担监察职责。
毛毡、沙子、安全带、盲板、警戒带、水带等物资提前落实到位，非应急状态下，装置周边新配消防箱内物资严禁动用。
结合装置检修项目必须吹扫的塔器、容器、管线等以及物料留存情况、检修施工内容、特殊作业、三废处置等，识别检修过程风险，拟定措施，编制《装置检修HSE作业指导书》。
装置检修开始前，应组织所有参与检修人员进行HSE培训，并考试合格，培训万不可走形势，必须专人负责，指定时间、地点，集中培训；由厂编写“基础试卷”，各单位可结合实际修改，试卷应留存备查。
所属装置的基层单位制订装置停工方案，包括停工HSE措施，经专业主管部门审批后实施； 严格按停工方案、工艺要求切断进出装置物料； 停工过程中严防超温、超压、串线、冒罐及自燃等；物料、污水、废液等严禁直排地面或明沟。排放前4小时应联系安全环保部与供水车间，经确认允许后方可排放；严防因乱排、泄漏等导致环境污染事故，包括臭气排放。
彻底对装置、系统进行吹扫，责任到人，不留死角，要进行岗位、班组、车间三级确认；填写《装置停工吹扫质量检查确认表》（吹扫前准备好，吹扫中随时填写、备案）装置吹扫质量直接决定用火等直接作业安全，以及施工进度，不可盲目求快，否则将造成填料自燃，甚至火灾爆炸及人身伤亡事故；吹扫、蒸煮设备采用密闭方式，防止恶臭气体逸散；吹扫过程生产管理部协调装置吹扫顺序，以便保证蒸汽压力。
按照《盲板抽堵流程图》，将进出装置物料管线堵上盲板，应“挂牌标识”，责任到人，填写《装置停工盲板装拆检查确认表》盲板装拆，应提前安排，专人负责，落实人力及物资，确保装拆迅速，安全可靠，节省时间。
打开设备、容器人孔，通风换气，达到委托分析及检修条件；指定“专人”负责，排出先后顺序，联系并配合质检中心取样，做氧、有毒有害、易燃易爆等气体含量分析；做到提前一天告知质检中心，配合取样，加强联系，节省时间。
彻底冲洗装置内部的含油污水系统，赶尽油气；封严盖牢下水井口、漏斗口，以及污水系统明沟；封死装置污水系统的外排水口；相关人力及物资等，提前安排，专人负责。
达到上述条件后，由生产管理部门牵头负责，组织车间，以及机动、安全等部门进行装置吹扫质量验收。
直接作业管理严格按照“谁主管、谁负责”原则；用火等许可证的办理要经过需求提出、方案制定、措施落实、票证填写、层级审批等环节，其核心在于“安全措施的落实是否及时到位，是否有人真正去关注、落实这一过程”；以及项目负责人员、具体人员的“责任心”及主动协调；用火等作业需求，项目负责人、施工单位应提前半天告知基层单位；各级领导严禁在措施未落实情况下签发作业许可证，以确保安全；在措施落实方面、用火监护方面，基层单位应统一考虑，提前准备，提供足够人力、物力保障；积极主动、提前沟通、提前协调、提前落实；项目负责人负责组织落实安全措施，检修组织部门要为基层提供资源支持！基层单位负责具体落实措施，安全环保部负责措施把关及票证审批；装置正式检修的第一张用火作业许可证为一级，由主管厂领导签发。
在基层党、政正职领导下，安全总监、安全副主任、HSE管理人员每天至少组织两次现场检查，以及实时检查，且每天以“装置检修（项目建设）HSE观察卡”向安全环保部等反馈检查结果。车间指定的项目负责人负责所属项目检修作业安全，及时纠正违章，排除现场隐患；同时承包商队伍，主动开展自查工作，承包商应组织对检修现场开展实时检查，且每天以“装置检修（项目建设）HSE观察卡”向安全环保部等反馈检查结果；安全环保部组织安全环保纠察组，不定期检查检修作业现场，大力推行“HSE违章行为有奖举报制度” 依据装置检修（项目建设）HSE条例（32条），现场设置“违章曝光栏”。
承包商选择① 投标资格审查，应将“承包商HSE业绩评价表”，包括“HSE考核得分”内容作为评标重要依据，实施“竞标限制及淘汰机制”；② 所选择承包商应符合河南油田HSE相关规定；③招标文件应明确：A. 必须配置取得相应资质的专职HSE管理人员；B. 入厂工装必须统一；C.按照合同额度缴纳“施工合同履约保证金”；承包商必须设置一名专职HSE管理人员，并完全履职，否则一切后续手续不予办理，且不得参与厂今后项目招标。
EPC总承包模式是当前世界范围内较为先进的项目建设管理模式，对于当前我国码头项目有着很强的借鉴意义。EPC管理模式在提升项目建设和管理效率、保证工程质量、节约成本等方面优势明显。码头项目工程建设涉及勘察、涉及、施工、设备制造、安装等众多单位，是一项较为复杂的系统工程。EPC管理模式在码头项目建设中在应扬长避短，积极推进我国码头项目建设管理创新。
EPC（EngineeringProcurementConstruction）即设计、采购和施工，就是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。由总承包公司，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。[1]工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照分包合同阅读对总承包企业负责。与传统模式不同，EPC总承包模式有独特的使用范围、招标方式、风险承担形式和项目管理方式。[2]
EPC总承包根据业主与工程总承包企业的在合同中约定的工作内容和责任不同具体方式主要有设计采购施工总承包、设计———施工总承包、设计———采购总承包及采购———施工总承包等。设计采购施工总承包就是工程总承包企业按照合同约。
